So führen Sie ein souveränes Mitarbeitergespräch

Die meisten Führungskräfte haben nie gelernt, ein Gespräch unter vier Augen zu führen. Sie werden befördert, weil sie fachlich gut sind, und stehen dann vor einem Mitarbeiter, der etwas von ihnen erwartet. Wie führe ich ein Mitarbeitergespräch, das etwas verändert und nicht nur abgehakt wird? Mit Vorbereitung, einer klaren Struktur und der Bereitschaft, mehr zuzuhören als zu reden.

Das Mitarbeitergespräch ist Führungsarbeit und kein Pflichttermin

Ein Mitarbeitergespräch ist ein geplantes Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, außerhalb des Tagesgeschäfts. Es geht um Leistung, Zusammenarbeit, Ziele und Entwicklung. Es endet mit Vereinbarungen, die beide Seiten kennen und später überprüfen. Das unterscheidet es vom Flurgespräch und vom Statusmeeting.

In zwölf Jahren Projektleitung habe ich viele dieser Gespräche geführt, die guten und die schlechten. Die schlechten hatten fast immer dieselbe Ursache: Ich ging hinein, ohne zu wissen, was am Ende herauskommen sollte. Dann redet man eine Stunde und weiß hinterher nicht, was sich ändern soll.

Der Mitarbeiterdialog ist das wichtigste Werkzeug, das du als Führungskraft hast. Er kostet wenig, und er wirkt lange. Ein Mitarbeiter, der weiß, wo er steht, arbeitet ruhiger und entscheidet selbstständiger. Ein Mitarbeiter, der nie ehrliches Feedback bekommt, rät. Und wer rät, liegt oft daneben.

Was gute Führung insgesamt ausmacht, habe ich in meinem Beitrag zu den Schlüsselfaktoren einer guten Führungskraft zusammengefasst. Das Mitarbeitergespräch ist der Ort, an dem sich viele dieser Faktoren zeigen.

Es gibt verschiedene Anlässe. Das jährliche Mitarbeiterentwicklungsgespräch schaut nach vorn: Was soll im nächsten Jahr passieren, welche Aufgaben, welche Weiterbildung? Das Feedbackgespräch schaut zurück auf ein konkretes Projekt oder einen Zeitraum. Das Kritikgespräch klärt ein Problem. Die Grundregeln sind bei allen gleich.

Die Vorbereitung entscheidet, ob du als Chef souverän auftrittst

Souveränität im Gespräch ist kein Talent. Sie ist das Ergebnis von Vorbereitung. Wer weiß, worüber er reden will und was er erreichen möchte, bleibt auch ruhig, wenn das Gespräch eine andere Richtung nimmt.

So bereite ich ein Mitarbeitergespräch als Chef vor:

1. Ziel festlegen. Ein Satz: Was soll nach dem Gespräch anders sein? Wenn dir dieser Satz nicht einfällt, bist du noch nicht bereit.
2. Unterlagen sichten. Das Protokoll vom letzten Gespräch, die damaligen Vereinbarungen, eigene Notizen aus den letzten Monaten.
3. Beobachtungen sammeln. Drei bis fünf konkrete Situationen, gute wie schlechte, mit Datum und Ergebnis.
4. Termin ankündigen. Mindestens eine Woche vorher, mit Thema und Dauer. Niemand mag Überraschungstermine mit dem Chef.
5. Den Mitarbeiter vorbereiten lassen. Gib ihm zwei oder drei Leitfragen mit, damit er nicht nur reagiert, sondern selbst etwas mitbringt.

Der Raum ist wichtiger, als viele denken. Ein ruhiger Besprechungsraum mit Tisch funktioniert besser als das eigene Büro, in dem du hinter dem Schreibtisch sitzt. Handy weg, Laptop zu, Notizblock auf den Tisch. Plane 45 bis 60 Minuten ein und halte dich daran.

Ein Tipp für Mitarbeitergespräche, den ich spät gelernt habe: Schreib dir die erste Minute auf. Nicht das ganze Gespräch, aber den Einstieg. Wer die ersten Sätze sicher hat, kommt gut hinein. Wie du deine Kommunikation insgesamt schärfst, steht in meinem Beitrag mit Tipps zum Verbessern deiner Kommunikationsfähigkeiten.

Wer ein Personalgespräch führen muss, bei dem es um arbeitsrechtliche Fragen geht, etwa um eine Abmahnung oder eine Vertragsänderung, sollte sich vorher mit der Personalabteilung oder einer Fachanwältin abstimmen. Das ist ein anderes Gespräch mit anderen Regeln.

Fünf Phasen geben dem Gespräch einen festen Rahmen

Wie führe ich ein Mitarbeitergespräch richtig, ohne dass es zur Abfrage wird? Mit einer Struktur, die beiden Seiten Raum gibt. Ich arbeite mit fünf Phasen.

Die Reihenfolge hat einen Grund. Wenn der Mitarbeiter zuerst spricht, hörst du seine Sicht, bevor deine den Raum füllt. Oft spricht er Probleme selbst an. Dann musst du nur noch nachfragen, statt anzuklagen.

In der dritten Phase gilt: konkret bleiben. Ein paar Übungsbeispiele für das Mitarbeitergespräch zeigen den Unterschied:

• Unkonkret: „Du bist in letzter Zeit nicht so engagiert.“
• Konkret: „Bei den letzten drei Teamrunden hast du nichts beigetragen. Früher kamen von dir die meisten Ideen. Was hat sich geändert?“
• Unkonkret: „Gute Arbeit beim Projekt.“
• Konkret: „Dass du die Lieferverzögerung früh gemeldet hast, hat uns zwei Wochen Puffer gebracht. Genau so will ich das.“

Konkretes Feedback ist überprüfbar. Der andere kann zustimmen, widersprechen oder ergänzen. Allgemeines Feedback lässt nur Abwehr zu.

Achte auch auf das, was nicht gesagt wird. Verschränkte Arme, ein Blick zur Uhr, lange Pausen vor einer Antwort sagen oft mehr als der Satz danach. Mehr dazu steht in meinem Beitrag über die Macht der nonverbalen Kommunikation.

In Phase vier zählt nur, was aufgeschrieben wird. Jede Vereinbarung braucht drei Dinge: Was genau, bis wann, und welche Unterstützung du zusagst. Das Protokoll schickst du am selben Tag.

Wer im Gespräch mehr redet als der Mitarbeiter, hat eine Ansprache gehalten.

Gute Fragen bringen mehr als gute Argumente

Wie führe ich ein gutes Mitarbeitergespräch? Indem ich die richtigen Fragen stelle. Ein Gespräch, in dem nur die Führungskraft Aussagen macht, ist eine Bewertung. Ein Gespräch mit guten Fragen ist ein Dialog.

Drei Arten von Fragen haben sich bei mir bewährt:

Offene Fragen öffnen das Gespräch. Sie beginnen mit Wie, Was oder Woran.

• „Was lief im letzten halben Jahr aus deiner Sicht gut?“
• „Woran merkst du, dass ein Projekt bei dir rund läuft?“
• „Was brauchst du von mir, damit das nächste Quartal besser wird?“

Vertiefende Fragen gehen einem Punkt auf den Grund.

• „Was genau meinst du mit zu viel auf dem Tisch?“
• „Kannst du ein Beispiel nennen?“

Zukunftsfragen führen zur Vereinbarung.

• „Was wäre ein Ergebnis, mit dem du in sechs Monaten zufrieden bist?“
• „Welcher erste Schritt ist bis Ende des Monats machbar?“

Vorsicht bei Warum-Fragen. „Warum hast du das so gemacht?“ klingt schnell nach Vorwurf. „Was hat dich zu dieser Entscheidung gebracht?“ fragt dasselbe, ohne den anderen in die Verteidigung zu schicken.

Und dann: Schweigen aushalten. Nach einer guten Frage braucht der andere Zeit. Wer die Pause sofort füllt, beantwortet seine Frage selbst. Zähl innerlich bis fünf. Meist kommt die ehrliche Antwort erst nach der Pause.

Ein Thema gehört übrigens nicht in dieses Gespräch: das Gehalt. Sobald es auf dem Tisch liegt, dreht sich alles darum. Wenn ein Mitarbeiter es anspricht, vereinbare einen eigenen Termin. Wie ein solches Gespräch aus Sicht des Mitarbeiters aussieht, steht in meinem Beitrag, wie man eine Gehaltserhöhung richtig anspricht. Es schadet nicht, die andere Seite zu kennen.

Schwierige Gespräche brauchen einen klaren Kopf

Wie führe ich ein schwieriges Mitarbeitergespräch? Zuerst mit der Entscheidung, es überhaupt zu führen. Die meisten Probleme im Team werden nicht durch schlechte Gespräche schlimmer, sondern durch Gespräche, die nie stattfinden.

Ein schwieriges Gespräch gehört nicht ins Jahresgespräch. Ein Leistungsproblem, das du ein halbes Jahr aufhebst, ist ein Führungsproblem. Sprich es zeitnah an, in einem eigenen Termin.

Drei Grundsätze helfen:

1. Beobachtung statt Bewertung. „Du bist unzuverlässig“ ist ein Urteil. „Du hast in diesem Monat drei Abgabetermine verpasst“ ist eine Tatsache.
2. Wirkung benennen. Was hat das Verhalten ausgelöst? „Das Team musste am Freitag deine Aufgaben übernehmen.“
3. Erwartung klar sagen. „Ich erwarte, dass du verschobene Termine spätestens zwei Tage vorher meldest.“

Wenn das Gespräch kippt, laut wird oder emotional, unterbrich es. Ein Satz reicht: „Ich merke, dass wir gerade nicht weiterkommen. Lass uns morgen um zehn weitermachen.“ Das ist keine Schwäche. Es ist Führung.

Schwierige Gespräche kosten Kraft, auch die Führungskraft. Ich gehe vor solchen Terminen zehn Minuten raus, ohne Handy. Danach bin ich ruhiger, und das merkt das Gegenüber. Wie man diese innere Ruhe gezielt trainiert, habe ich im Beitrag Mental stark werden beschrieben.

Die meisten Probleme im Team werden nicht durch schlechte Gespräche schlimmer, sondern durch Gespräche, die nie stattfinden.

Mein Standpunkt: Ein Mitarbeitergespräch muss nicht perfekt sein. Es muss stattfinden, vorbereitet sein und mit klaren Vereinbarungen enden. Wer das zweimal im Jahr mit jedem Mitarbeiter macht, führt besser als die meisten.

Häufige Fragen (FAQ)